《管理的实践》摘读
《管理的实践》是德鲁克先生在1954年11月出版的一本具有经典意义的管理学著作。虽然已经过去了60多年，但书中的观点仍然不觉过时。南京大学商学院院长赵曙明教授说：“如果你不看这本书，你就不可能真正理解管理学。什么原因，很简单，现代管理学的大厦就建立在这本书所提出的一系列思想的基础上的。”
有一定的“管理学”基础，又有过管理实践，读这本书，收获会很大。
以下为摘读内容。
推荐序：
衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降低到最低限度。
企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是意见需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。
管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。
——赵曙明
德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责任的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
——那国毅
管理是观念而非技术，是自由而非控制。管理是实务而非理论，是绩效而非潜能。管理是责任而非权力，是贡献而非升迁。管理是机会而非问题，是简单而非复杂。
——詹文明
概论
管理的三项职能：管理企业、管理管理者、管理员工及工作。
我们必须牢记，在实际操作中，管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能。我们必须牢记，在同一时间内履行的是三项职能而不是一项职能，由同样的人履行并由同样的人完成这些职能，执行同样的决定并推行同样的决策，实际上是管理者独特的状况。
新技术将不会造成管理者过剩，或是被技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。
第一部分 管理企业
（有效利用一切创造财富的资源，设定企业的目标）
第5章 企业是什么
——企业的目的：“创造顾客”。
是顾客决定了企业是什么。
企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。
——企业的主要功能：营销和创新。
营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。
企业的第二个功能是创新，也就是提供更好更多的商品及服务。对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。
创新可能表现在更低的价格上。创新也可能表现在更新更好的产品上（即使价格比较高），或提供新的方便性、创造新需求上；有时候则是为旧产品找到新用途。
创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新；也可能是能让生意人承担风险的新保险方案。
在企业，需要创新的不限于工程或研究部门，而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。包括销售、会计、质量控制或人力资源管理，企业所有部门都应该担负起明确的创新责任，建立清楚的创新目标，对公司产品和服务的创新有所贡献，并且努力不懈，在自己的专业领域中精益求精。
企业是通过营销和创新来创造顾客，因此企业管理必须具备企业家精神，而不能只是官僚作风、行政作风、甚至决策工作。
管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理得越成功。
第6章 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么
“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题。“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且认真看待。企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受，而不是企图猜测顾客的心思。
“我们的事业将是什么？”这个问题涉及四个问题：首先是市场潜力和市场趋势。其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足？最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得满足？能否提出这个问题并且正确回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。
“我们的事业应该是什么？”企业改变现有事业、跨入新事业时应该以这一分析为基础，而不应该是意外的产物。
企业必须通过目标来管理，而不能依赖“直觉”。
第7章 企业的目标
一味强调利润率的做法会导致管理者采取最糟糕的经营方式。
那企业的目标应该是什么呢？只有一个答案：任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。
这些关键领域的目标应该能做到5点：能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；在实践中接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估；能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。
企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
——如何设定目标？
真正的困难不在于确定我们的目标，而在于决定如何去设定目标。要做好这个决定，只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量的标准是什么。因为采用什么衡量标准，决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面。
如何设定市场地位的目标？要设立市场地位的目标，企业必须确定它的市场是什么——顾客是谁、顾客在哪里、购买哪些产品、顾客心目中的价值何在、顾客有哪些还未满足的需求。深入研究后，企业再以此为基础，根据自己的产品线，也就是根据企业所满足的顾客需求，来分析产品或服务。
如何设定创新的目标？每家公司都与两种形态的创新：产品与服务的创新，以及提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。设定创新目标的问题在于难以衡量不同创新的相关影响和重要性。以下是一般典型企业设定的创新目标：
1、 为了达到营销目标所需的新产品或新服务。
2、由于技术改变，导致现有产品落伍，需要的新产品与新服务。
3、为了达到市场目标，同时顺应其中的技术改变，需要进行的产品改进。
4、达到市场目标需要的新流程，以及在旧流程上有所改进——举例来说，改善生产流程，以便达到价格目标。
5、在企业所有的重要活动领域的创新和改善——无论在会计或设计、办公室管理或劳资关系方面——以跟上知识与技能的新发展。
创新是一个缓慢的过程，许多公司之所以能居于领导地位，要归功于25年前的辛苦耕耘。许多目前还默默无闻的公司，可能因为今天的创新，将成为明天的产业龙头。成功公司面临的危机是，总是志得意满地挥霍前人累积的创新成果。因此需要建立衡量标准，来评估创新活动是否成功——把过去10年的绩效做一个评估，看看重要领域的创新是否能与公司的市场地位等量齐观。如果不能，公司就是在吃老本，终将耗尽过去积累的创新资本。
第8章 今天的决策，明天的成果
企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础。因此，要达成目标，必须要采取行动来塑造未来，权衡今天和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡。
企业真正的安全保障，是未来的管理者。今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境，能将理性推测转变为扎实的成就，让明天的环境更适合今天所制定的决策。
第二部分 管理管理者
（目标管理与自我控制；为管理者的职务建立适当的结构；为管理组织建立健全的结构性原则）
建立起一支管理团队，需要花多年的时间，但是却能因管理不当而毁于一旦。
只有当企业资源能够长存，而且超越个人寿命时，企业所投入的资源才能创造出财富。因而，企业必须做到使企业本身长期不衰。而要做到这一点，必须有管理者。
只有一件事能决定管理层的功能和责任：企业需要的目标。（也就是说，）管理层的功能和职责永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
管理本身并非目的，管理只是企业的器官。管理层是由个人所组成的，因此管理管理者的第一个要求是，必须将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将他们的意志和努力贯注于实现目标上。管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。
管理者个人也需要付出必要的努力，产出企业要求的成果。设定工过内容时，必须以能得到最大的绩效为前提。因此，管理管理者的第二个要求是：“为管理者的职务建立适当的结构”。
企业必须为自己的生存与成长做好准备，也为“未来的管理者”未雨绸缪。有组织的团体需要有结构。因此，管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。
第11章 目标管理与自我控制
企业必须通过目标来管理：
企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效目标必须源自企业的绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成果。管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。
（简单地说，就是每个人都应该清楚地知道自己能为团队的成功/目标的实现做些什么、贡献什么。）
管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。
管理者的目标必须反映企业要达到的目标，而不只是反映个别主管的需求，管理者必须以积极的态度，认同企业目标。他必须了解公司的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么会有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。
目标管理最大的好处或许在于，管理者因此能控制自己的绩效。自我控制意味着更强烈的工作动机：想要更好的表现，而不只是达标而已，因此会给自己制定出更高的绩效目标和更宏伟的愿景。虽然，即使有了目标管理，企业管理者团队不一定就会齐心协力，方向一致，但是如果要通过自我控制来管理企业，势必推行目标管理。
为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。
企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每个管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。
第12章 管理者必须管理
管理者的工作应该以能够达到企业目标的任务为基础，能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献。管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。最后，管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。
企业应该进行哪些管理工作，以及内容是什么，永远都应该取决于达到企业目标必须进行的活动和产生的贡献。管理者的工作之所以存在，是因为企业所面临的任务必须有人来管理，没有其他原因。
由于管理者必须为企业的最终成果负责并有所贡献，他们的工作必须涵盖充足的范围，总是迎接最大的挑战，承担最大的责任，产生最大的贡献，而且必须是明显可见并可衡量的具体贡献。管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献。”
有些任务对个人来说太过庞大，而且无法分割，那就应该把它组织成团队任务。（这个时候管理者的另外一项工作就是：组织团队。）
第13章 组织的精神
目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作，但是组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。
“组织的目的是让平凡的人做不平凡的事。”
好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效；把昨天的优良表现当作今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。
良好的组织精神真正考验的不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的人际关系，那么，其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。
“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。当然，学校有很多问题人物——但是他们很会教书。”——某大学校长
——实践而非说教：
组织精神良好，表示组织所释放出来的能量大于个人投入努力的总和。
为了在管理层中塑造良好的精神，必须依赖道德力量，强调优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。
但是道德不等于说教。重要的在于实践。管理需要具体、有形而清楚的实践。在实际做法上必须强调优点，而非缺点；必须激发卓越的表现；必须说明组织的精神根植于道德，因此必须建立在诚实正直的品格上。
企业必须通过五方面的实践，才能确保正确的组织精神能够贯彻整个管理组织中：
1.必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励。
2.每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。
3.必须建立合理而公平的升迁制度。
4.管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层管理层申诉的途径。
5.在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原来就需具备的特质，不能期待他升上管理职位之后才开始培养这种特质。
——安于平庸的危险：
管理者不应该被他人所督促，他们应该自己督促自己。
当管理者持续绩效不佳或表现平平时，公司是绝对不能容忍的，更遑论加以奖励了。公司不应该允许制定地目标或绩效总是不佳的管理者留在原来的岗位上，应该把他降到较低的岗位上或开除他，而不是把他“踢上楼去”。
这并不表示应该惩罚犯错的管理者。每个人都是从错误中学习，越优秀的人才犯的错越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错误的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。
但是，应该撤换持续绩效不佳或表现平平的员工，并不表示公司应该大开杀戒，无情地到处开除员工。公司对长期效忠的员工负有强烈的道德责任。
当下属失败的原因显然出自管理上的失误时，就不应该将他解雇，但仍然应该把绩效不佳的人调离目前的工作岗位。这是管理者对企业应尽的责任，也是为了全体的士气和精神着想而必须做的事情，这样才对得起表现优异的员工。这也是主管应该为绩效不佳的部属尽到的责任。由于能力不足而无法胜任工作，其实受创最深的还是员工自己。当员工绩效显示出有调整工作的必要性时，无论个人情况如何，管理者都必须痛下决心，采取行动。
只要肯努力，再发挥一点想象力，几乎都一定能在组织中找到与个人能力相符的实际工作（而不是“制造出来的工作”）。
——评估的需要：
评估下属及其绩效，是管理者的职责。的确，除非亲自评估下属，否则他无法履行协助和教导下属的责任，也无法尽到对公司的责任，把对的人放在合适的位置上。
一个人不可能通过他所没有的能力来完成任何事情，一个人也不可能什么都不做，而能达到任何成就。每个人只有靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。
——不要过度强调升迁：
每个管理者应该都能从工作本身获益，得到满足，管理职位不应只是在组织中向上攀升的踏脚石。即使在快速成长的公司里，能够升上去的管理者仍然只占少数。对于其他各阶层主管而言，今天的职位很可能就是他们会一直做到退休，甚至过世的工作。每5位管理者中，可能会有三四个人因为公司过度强调升迁而深感挫败，士气低落。过度强调升迁的做法也会引发不当的竞争风气，为了自己能脱颖而出，员工将不惜牺牲同事。
为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而带来的酬劳。换句话说，即使没有升迁的机会，如果表现优异的话，每个人还是有可能大幅加薪（相当于连升好几级所增加的酬劳）。
但是，单单靠金钱奖励不够。无论是管理者还是员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一种奖励——声望和荣耀。（每个人都渴望自己的工作得到组织乃至行业的认可，所以，企业不应该吝啬职务名称或称号）。
同样，企业也必须给予专业人才在专业地位上应有的肯定和奖励。
——合理的升迁制度：
即使没有过度强调，升迁问题仍会不断盘旋在管理者的脑海中，激发他们的雄心壮志。因此必须要有合理的升迁制度，才能塑造良好的组织精神和管理绩效。
企业应该根据绩效来决定升迁。危害最深的做法莫过于为了把绩效不良的员工踢出去，而推荐他升官，或迟迟不肯让优秀的员工更上一层楼，借口是“假如没有他，我们不知道应该怎么办”。升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上，而不是只有最受瞩目的人出线。
升迁制度还应该充分运用公司内部的管理资源。升迁机会的失衡反映了企业僵化的传统、混淆的目标、心理上的怠惰，或不靠实力只因为备受瞩目来决定升迁的做法依旧阴魂不散。
企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大，越需要局外的人参与。公司内部应该建立起清楚的共识——即使是高层管理职位，都需要定期引进外部人才。企业必须持续引进外部人才，而不是只在碰到危机时才寻找外援，才能避免危机或者未雨绸缪。
管理者深切反省自己和上司的做法，往往有助于改善现况，为管理精神带来重大贡献，也让员工相信管理层并不是只爱说教，而且也决心有所作为。这样做将能形成一种精益求精的愿望，而这种不断改善的决心和意愿甚至比实际的绩效还要重要，因为动态的成长远比静态的完善能带来更丰厚的回报。
——什么人不应被任命担任管理工作？
最好的做法未必能培育出正确的精神，除非每次管理层任命一个人担任管理工作时，都能证明对某人的任命是正确的。最终能证明管理层的真诚和认真的是毫不含糊地强调正直的品质，因为领导工作是通过品质才能贯彻实施的。好的品质才会树立好的榜样，人们才会去效仿。
缺乏正直的品质，不适合担任管理工作：
（1）如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝对不能被任命为管理者。一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚，而对他们的能力却视而不见，将会破坏组织的精神。
（2）如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应被提拔。将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。总是关注“谁是正确的”，会鼓励下属谨小慎微，或者是玩弄权术。
（3）管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。
（4）管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。
（5）管理层不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。
一个人可能知之不多，绩效不佳，缺乏判断能力和工作能力。然而，作为管理者，他不会损害企业的利益。但是，如果他缺乏正直的品质——无论他知识有多么渊博，多么聪明，多么成功——他具有破坏的作用。他破坏企业中最有价值的资源——员工。他破坏组织的精神，损害企业的绩效。
对于企业高层领导而言，尤其如此。因为组织精神是由最高管理层开创的。如果企业有良好风气，那是因为企业的最高管理层风气良好。如果一个企业腐败，那是因为企业的最高管理层腐败。
第14章 首席执行官与董事会
单凭直觉行事的管理者无法胜任首席执行官的职务，无论他多么才智过人、反应灵敏。首席执行官的工作必须有所规划，而且也必须根据计划来执行工作。
企业首席执行官必须具备3个基本特质：“思考着”、“行动者”、“抛头露面的人”。
第15章 培养管理者
培养管理者不能只是 “升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”来规划，希望为高层管理者找到接替的“后备人选”。因为“后备人选”这个词本身隐含的意思是：管理者的工作和公司的组织结构仍然维持不变，因此公司只需要找人来接替现有管理者的职务（继续过去的政策和制度就可以了）。然而我们可以确定的是，就和过去一样，未来的工作要求和组织结构也将不断改变。所以我们需要培养能满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。
培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者（而不是其中的某一些人）。
第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天——取代今天的主管、他们的工作或者他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们需要什么样的组织来达到明天的目标？因此会需要什么样的管理职务？为了能满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件？他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些新的知识和能力？
一个人不会因为多增加几项专能，就变成通才，只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。
总之，培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不仅是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。
第四部分 管理员工和工作
（激励员工创造最佳绩效）
第20章 雇佣整个人
我们必须把工作中的人力当作“人”来看待。换句话说，我们必须重视人的“人性面”，强调人是有道德和社会性的动物（而不仅仅是资源），设法让工作的设计安排符合人的特性。作为一种资源，人力能为企业所“使用”，然而作为人，唯有这个人自己本身充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的区别。人具有许多独一无二的特质。和其他资源不同的是，人对于自己要不要工作，拥有绝对的自主权（想要控制员工的行为往往适得其反）。
——企业对员工分的要求：
企业必须要求员工的是：员工应该主动积极，以企业目标为努力的方向。
企业对员工还必须有第二个要求：员工必须愿意接受改变。
——员工对企业的要求：
他要求能够通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位；他要求企业履行社会对个人的承诺——通过公平的升迁机会，实现社会正义；他要求从事有意义的严肃工作。此外，员工对企业的要求还包括：建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注。
管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。
第23章 激励员工创造最佳绩效
我们无法用金钱买到责任感。当员工已经有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。
我们可以通过四种方式来造就负责任的员工：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。
最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显示了管理者的无能。妥善拟订制度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立即修好，也不是小事。
最激励员工绩效的就是把内部管理实务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。
企业必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。
如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。
第26章 专业人员
为了让专业人员了解企业的经营目标，必须让他们了解身为员工，公司对他们的要求是什么。
优秀的专业人员往往不一定是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作，而是他们通常很厌烦行政工作。优秀的专业人员汪汪队行政管理人员缺乏敬意，他敬佩的是在专业领域中表现比他优秀的人。提拔表现优异的专业人员到管理职位上，常常毁掉了出色的专业人才，却没有培养出优秀的管理人才。
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作
管理者有两项特殊任务，企业中其他人都不需担负这两项任务，而且凡事必须承担着两项任务的人都是管理者。
第一项任务是创造出大于各部分综合的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。
管理者的第二项任务是协调每个决策和行动的长远需求和眼前的需求。无论牺牲长期或短期利益，都会危及整个企业。
——管理者的工作：
每位管理者都要做许多非管理性质的工作，可能吧大半的工作时间都花在上面。
我们可以把管理者的工作独立出来，将这些工作区分为五项基本作业内容。管理者可以借着改善这几部分的绩效，提升管理绩效。
1. 管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。
2.管理者从事组织工作，他分析达成目标所需要的活动、决策和关系，将工作分门别类，分割为可以管理的职务，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。
3.管理者还必须激励员工，和员工沟通。他通过管理，通过与下属的关系，通过奖励措施和升迁政策，以及不断地双方沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。
4.衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准——这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。
5.管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更能以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。
——信息：管理者的工具。
管理者有一个特殊的工具：信息。管理这不是“操纵人”，而是激励、引导、组织他人做好自己的工作。而他做这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。他必须懂得如何将自己的想法传递给别人，同时也必须懂得如何掌握别人的需求。
——什么样的人才能当管理者？
管理者的角色比较像父母或教师，在这类关系中，仅仅公平对待还不够，诚实正直的品格才是关键。
如果一个人要为他人和他人的工作承担责任，那么他就是管理者。
管理者的职责是向上负责；对企业负责。他和上司及其他管理者的关系，与他和下属的关系同样重要。
第28章 做决策
决策包含了5个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。
第29章 未来的管理者
——明天的管理者必须达成七项新任务：
1.他必须实施目标管理。
2.他必须为更长远的未来，承担更多的风险。而且机构中的基层单位也要制定风险决策。因此，管理者必须有能力评估风险，选择最有利的风险方案，为可能发生的情况预做准备，在面临突发事件，或者事情发展不如预期时，可以“控制”后续的行动。
3.他必须有能力制定战略定决策。
4.他必须有能力建立一支整合的团队，每一位成员都具备管理能力，能根据共同目标，衡量自己的绩效和成果。此外，还有一项重要任务是培养能满足未来需求的管理者。
5.他必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工。换句话说，他必须有能力让企业中其他管理者、专业人才和其他员工都愿意共同参与，共同负责。
6.过去我们期望管理者能精通一种或多种管理功能，但未来仅仅这样是不够的。未来的管理者必须能视企业为整体，并且将自己负责的领域融合到企业整体中。
7.传统的管理者只需要了解几种产品或一种行业就够了，但未来这样也不够。未来的管理者必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将之纳入考虑范围。未来的管理者也越来越需要拓展自己的愿景，关注其他市场和其他国家的发展，了解全球的政经社会发展趋势，同时将世界趋势融入到决策的考虑中。
——为未来的管理者做准备：
有些事情是一个人在成为管理者之前，就可以学会的，而且可以在年轻的时候或在成长过程中学会。但有些事情则只有在担任管理者一点时间之后才能学会。
我们不需要等到成为管理者，才学习阅读和写作。的确，一个人最好在年轻时期就获得读写的能力。
要为未来的管理工作作准备，年轻人必须接受通才教育。
——诚实正直的品格最重要：
未来的管理者在工作上越成功，就越需要具备诚实正直的人格。管理者必须把企业的整体利益置于个人利益之上。
结语 管理层的责任
从舆论、政策和法律的角度而言，企业管理层应负的第一个责任是，将社会对企业的要求视为可能对企业能否达成目标有所影响。
企业管理层也必须确保目前企业的行动和决策不会在未来创造出危害企业自由与繁荣的舆论、要求和政策。
企业管理层还有一个社会责任，就是必须确保未来有良好的管理层，否则资源将遭到误用，?失盈利能力，并且终于把资源破坏殆尽。
企业管理层有责任引导企业不违反社会信念或破坏社会的凝聚力。
企业管理者还有其他必须担当的责任。但是，最为重要的还是管理者必须认识到：他们应该认真考虑每项企业决策和行动可能会对社会产生些什么影响，应该让企业的每项行动都能促进公众的福利，增强社会的基本信念，为社会的安定、和谐及强大而做出自己的贡献。
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